第6期 : 第六章、 e世代組織的改變與創新
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網際網路的興起，以及全球環境的快速變遷，速度已經成為企業決戰的關鍵性武器。而企業的策略思考方式也因為科技快速發展起了變化。面對新經濟時代的來臨，企業決策者要隨時保持敏銳的市場洞察力，將策略思考模式從以前傳統的「靜態」，轉變成隨機而動的「動態」。
詳全文... 因此，企業的管理思維，不但要思考五到十年的長期計畫，建立策略性思考的願景與使命，更應該同時進行六到十二個月內的短期規劃，以因應快速競爭及變動的環境。目前，電子商務仍充滿了諸多不確定性，網路新經濟重塑了企業運作模式，如何加快進入市場的時間（Time to market），取得領先者（Early mover）的優勢已成為企業策略很重要的思考方式了。許多企業因而開始採取策略聯盟的方式來縮短進入市場的時間，和降低成本，以創造最大利潤。
目前全球正經歷一場資訊科技與企業組織整合的社會衝擊與變遷。隨之產生的是新經濟思考模式和電子商務時代；新網路時代帶來了「新經濟」，亦為人類帶來正面貢獻。然而我們已不能單純從軟硬體架構的角度來詮釋「網路」的概念。「網路」現在已代表著個體與個體（包含企業及個人）所串連起來的關係，也代表著更多的不確定性及改變。值此新經濟時代來臨，企業組織會有什麼樣的變革？當企業之間進行策略聯盟，採取外包、委外或併購，組織結構會有什麼樣變化？什麼樣的企業才能在新經濟中勝出？ 隨著競爭環境的轉變，企業講求的是專注(Focus)、速度(Speed) 、及創新(Innovation) ，如何在專注於鞏固企業核心技能的同時，策略性透過外部資源及專業知識的協助，迅速提昇企業競爭力，讓企業成為高績效組織，就成為企業很重要的思考策略了。由目前全球趨勢看來，網路熱潮漸退，網路股紛紛慘跌之下，走向大者恆大的併購風潮也跟隨著瘋狂飛舞。不管是實併虛、虛併實、還是虛併虛，最後都將產生少數的贏家、再由極少數的贏家通吃。因此併購與委外的策略，也就成為新經濟時代的生存之道。台灣IBM前總經理沈安石就曾指出：「這是個合作的時代，焦點要放在共同開創新機會，而不是競爭。」「大家各展所長，共同增加市場價值。」
在2000年底 發生了一件震撼了台灣網路產業的併購案，11月9日， 雅虎宣布以相當於新台幣四十六億八千萬的金額， 購併奇摩，這場台灣網路界最大的購併案， 被喻為「世界第一買下台灣第一」。雅虎取得奇摩站的所有權與經營權，並配合雅虎的全球網路和資源，以及奇摩站在台灣網路產業的經驗和專長，為台灣的網友創造出最優質的網路經驗。雅虎國際營運資深副總裁Heather Killen表示:「奇摩站以優秀的經營團隊和內容服務，創造了一個紮實、成功的事業，成果卓越。雅虎和奇摩站在"以消費者利益為優先"的經營態度上有極大的共識，雙方深信結合兩家公司各自在全球和本地的專長，將為兩家公司的網友、客戶和事業夥伴，創造出更豐富、更完整的的網路服務及成果」。在美國也有震撼網際網路及傳統媒體服務的併購案，在2000年1月，網際網路媒體服務業的美國線上(AOL)，宣佈與時代華納(Time Warner)合併，成為一家擁有市值3,500億美元的巨無霸公司(AOL Time Warner)。
另外，也有許多企業在經過決策分析，決定將企業的非核心競爭的生產力採取外包的方式。成立超過一百二十年，無線通訊系統及行動電話全球領導廠商之一的易利信於2001年1月29日對外宣佈，將手機生產業務全部委外交由 Flextronicx 生產，易利信消費性產品執行副總Jan Wareby表示 「為因應全球手機市場的重大變動，我們決定在企業組織架構上做些基本的改變。和Flextronicx的聯盟，讓我們達到規模經濟及生產量的彈性。在此專業分工模式下，易利信將致力於手機的研發、設計與品牌行銷業務，Flextronicx負責手機生產及供應鍊管理。此項合作計畫提供規模經濟、更高的資金運用效率及生產規模的彈性，為易利信帶來更大的獲利空間。」
IBM也在提出「電子商務」策略之後，將自己定位為服務及關鍵技術的提供者，和這個策略定位不直接相關的業務，例如部份個人電腦、動態隨機存取記憶體的製造，漸次委外。另外一個著名的委外案例，1999年6月宏碁集團與台積電宣布策略聯盟。台積電買下德碁三○％的股權，將德碁轉型為專業代工廠。宏碁集團和台積電的策略聯盟，也同樣基於新定位的考量。施振榮表示，半導體製造不是宏碁集團的核心能力，改由台積電主導經營，宏碁的人力資源，可更專注於智慧財產的開發。
因此當企業採取不管是外包或併購，企業內部面臨的第一大挑戰就是組織設計。企業如何設計出一個能面臨新經濟時代挑戰的組織?企業決策者又該以怎樣的角度來思考e世代的組織設計？在以下的章節，將就e世代組織設計與發展加以探討。