事的再造，展現在以達成任務為導向的專案設計與專案管理；人的再造，則展現於優勢管理才能發展。

    從專案管理的定義與特性來看，所謂專案管理係藉由計劃、組織、領導、控制和整合運用有限資源，在一定的時間完成一項指定任務。同時，專案管理有一個起點和終點，兩點之間有若干里程碑，每個里程碑都該有預定的時刻表和應該完成的任務，而專案小組的成員，則各有不同的角色扮演。維繫專案小組運作的是「任務」。

    從優勢管理才能的發展趨勢來看，企業在僱用工作人員時是考慮「最適任人選」。所謂最適任人選的定義，不是強調學經歷，而是能達成任務的能力(Competence)及條件。舉例來說，英代爾(Intel)公司的人力部經理馬瑞．羅賓森(Marile Robinson)曾經說過，英代爾（Intel）的職位要求不再依功能或工作性質來劃分職位，而是以完成任務的某些技術與能力的組合為考量；英代爾在人員的訓練或評估上，都是以這些技術與能力的組合為依據。惠普（HP）公司有很多部門主管在打考績時不是按照職位的高低來打，而是以同組人員依其對組織的貢獻度逐一比較後排出高低。美國加州高階網路設計公司－塞普瑞斯(Cypress)半導體公司的聘雇政策，新進人員在報到的第一天，公司就給他們一份關鍵成果領域表，表中明確指出這名員工的共有幾項職責，其中有四到五項職責是達成公司八十%預期目標的關鍵項目。公司會逐一解釋並據以進行訓練。如果工作人員表現出已能勝任愉快，公司就將任務交給他（她）們，將來他（她）們只需定期向上司報告。英代爾、惠普和塞普瑞斯半導體公司的例子，正說明了企業在人員的任用、訓練與績效評估等人力資源管理的功能上，能力是非常重要的考量。

　　前面談到塞普瑞斯半導體公司的“關鍵成果領域表”即是才能(Competence)的條件。所謂才能(Competence)，有些人稱之為職能，或廣義的管理能力。才能或能力的分類因構面而異，有些分成12項能力，有些分成48項能力。舉例來說，ＭAP (Managerial Assessment of Proficiency)將才能或能力分為工作管理能力（例如：時間管理與排序、目標與標準設定等等）、認知能力（問題確認與解決、清晰思考與分析等等）、溝通能力（傾聽與組織訊息、給予明確資訊等等）、領導能力（訓練教導與授權、評估部屬等等）。

　　過去，因為有工作、有職位，企業為確實掌握該職位的工作內容以及擔任該職位所需具備的資格條件。則需透過工作分析以獲得相關資訊，並將這些資訊加以整理後產生職位說明書，做為人力資源管理的依據。有工作與有人力資源管理的需求，即需工作分析，故在傳統職位劃分的時代裡，工作分析（或稱職位分析）可說是基礎工程。今日，在新經濟時代以任務為導向的專案結構之下，所重視的是需要那些專業知識、技術以及能力來達成任務目標。此時談工作即意味工作人員將被派任某項任務或某幾項任務，在任務導向下，能力就是關鍵重點。一味地談工作分析，已無法適時反應任務所需，在此我們擬大膽地探討「任務分析」，並讓任務分析賦予工作分析以新義。