一、工作分析的意義
工作分析是指「某一職位設計後，透過實際作業運作對照加以確認的過程與作法」。它是用來識別、蒐集、檢視及記錄工作之職責內容的一套程序管理工具。工作分析必須包括工作人員做了什麼、如何做、為何而做等內容。

二、工作分析的用途
工作分析的功用在於提供人力資源管理的基礎。工作分析資訊可運用在人力規劃、人力招募與考選、訓練與生涯發展、薪資依據、績效考核、評估組織結構、工作人員之工作紀律、勞資關係等等。

三、何時做工作分析

(一) 對照工作設計
企業設立後，便進行組織規劃與設計，呈現出組織架構。在組織架構之下，就每一職位進行設計，對於工作職掌、內容以及擔任此一職位所應具備的資格條件等加以明確規範。此時的工作設計是理想的工作設計，需在人員擔任該職位後，經過工作分析，對照出理想工作與實際工作間的差異，進而加以調整工作內容，同時產生職位說明書，以做為人力資源管理運用的基礎。

(二) 工作變動：
企業為提高競爭力，常需因應內外整體環境變遷而做組織結構的調整，相對地也需將工作內容予以修正變動。此時即需進行工作分析來產生職位說明書，透過職位說明書的比較，進一步了解組織調整後的結構，單位內各職位間的工作內容是否重覆或不當，繼而可對組織結構做必要的調整，以達成企業追求高效能的目的。

(三) 例行作業：
部份企業因制度建立完整，依年度計畫進行年度性的工作分析，作為人力規劃的依據，適時更新讓職位說明書以免於過時，同時可及時發揮人力資源管理的功能。

四、如何做工作分析

(一)工作分析的程序

傳統上，進行工作分析在程序上可分為準備階段與實施階段，茲分別說明如下：

1.準備階段：
企業在進行工作分析時,應先確認工作分析的主要目的,以及所需分析的職位範圍大小；是屬於例行性的任務（例如：年度政策性人力盤點）,還是專案性的任務（例如：新增工作或組織調整後工作異動）。然後再決定參與此項分析工作的人員及任務。此時，應該對所欲分析的職位作概括性的掌握，先蒐集該職位或類似職位已有的職位說明書,此可以用企業內部的資料、同業資料或專業研究機構的資料、組織圖或作業流程圖等作為參考。

2. 實施階段：
本階段的重點,在於蒐集工作資訊並加以分析、整理，最後才將結果製作成職位說明書。資料蒐集的方法，有面談、觀察法和工作表現法、重要事件法、問卷檢定法、單位主管會議等五項較常被使用。企業在應用時，可依照組織或推行的實用性與方便性，擇一或是多項並行採用。謹將上述五項資料蒐集方式做扼要介紹如下：

(1) 面談
面談所問的問題適用於各種工作，為求結果在分析時能有其一致性，最好由相同的訪談人員，向工作者詢問目前工作的內容，並告知工作分析的目的。通常，只用面談當工作分析的方法較難獲致完善結果，最好有其他方式同時配合採用，當可奏功。

(2) 觀察法和工作表現法
直接觀察工作者在工作時的行為表現。採取此種方法時，需要有固定的表格,來做為觀察時所需獲得資料的記錄。

(3) 重要事件法
可建議由主管將其所屬工作人員對於影響工作績效的重大行為，做詳盡的記錄，包括時間、地點、發生了什麼事情、有什麼反應、以及此工作人員採取什麼應對表現。藉由一連串的記錄，可以歸納出實際的工作描述。

(4) 問卷檢定法
此種方法通常是結構式問卷，預先設計並列出一些項目和因素，讓工作人員填答或勾選，或者做適當的評斷。在坊間，對此項工作項目檢定問卷,已經有很多範例可以採用或參考。

(5) 單位主管會議
當工作人員不願參與時，可請各主管詳細介紹該項工作內容。主管如果從未有實施過工作分析之經驗，也可藉由此種方式作為開始並作為主管在職教育訓練。

無論採用以上何項或是多項方式並用，工作分析的主要重點在於找出此工作的主要任務、責任與行為，並且針對工作內容逐一評量各項重要性及其發生的頻率，尤其要找出並訂定從事此項工作所需的知識、技術與能力，以及擔任此項工作所應具備的人格特質等等相關事項。

工作分析的方法有些是屬於行為導向，有些是屬於工作導向。所以，要進行工作分析，決策者應先釐清實施工作分析的目的為何？然後再行決定應採取何種方式。例如，面談、重要事件法所得到的資料結果較適合訓練規劃和職位評價；而問卷檢定法所得到的資料則較適合薪資制度的建立。而各種方法的用途不盡相同，也各有其利弊。因此，決策者在分析各層面的因素以後，可以考慮同時並用不同的方法來達到最好的效果。

(二)工作分析應注意事項

工作分析是否能夠達到最好的效果，誤差的防止是十分重要的。以下就是考慮防止工作分析可能誤差的產生，而必須加以注意的事項：

1.抽樣的客觀性
選擇適當的工作及樣本，同時避免造成資源的浪費。

2.回答問題的基準
不管採用何種方法，都必須清楚地讓受訪者或填答者知道問題的涵義，必要時應以實例做為補充說明。

3.工作環境的變遷
當工作產生大變化時，最好重新再做一次工作分析，以及時正確反應工作內容。

五、工作分析資料的處理

前面所提之各種工作分析方法的用途不盡相同，也各有其利弊。因而決策者在分析各層面的因素以後，最好考慮同時並用不同的方法來達到最佳的效果。實務上，有些企業同時採用觀察法和工作表現法、面談以及問卷檢定法，其所考量的是先在真實的工作情境中，觀察工作人員實際工作表現，藉以獲得該工作的整體全貌。其次，透過與該工作者進行訪談，同時詢問先前所觀察到的問題。最後運用問卷檢定法進行追蹤，以建立較為客觀且完整的分析資訊，以期達成工作分析的多元化目的。

對於分析所得各種的資訊，應該加以分類整理並作成書面資料，這些資料也就是構成職位說明書的內涵。理想的分析資訊可以整理出以下四大項：

(一) 基本資料

包括職稱、職稱代號、部門組織圖、職務擔任人姓名、填寫日期、修正日期、評估日期、核准人等識別性的資料，也就是說明該工作的識別。例如：

職        稱：人力資源經理　　　　　代            號：Ｇ001
所屬部門：人力資源部門　　　　　職務擔任人：林XX


(二) 主要職務

包括該工作的職掌、責任、權限、決策權、接觸的對象、使用設備、工作場所／環境。

例如：人事資深專員的主要職務內容

職掌：相關規章制定、人力管理、招募、訓練、發展、執行薪資管理制度、人員事務管理、提供工作人員的心理或職涯諮商。
接觸的對象：
對內：公司內各階層工作人員。
對外：相關企業之人事單位、各級政府勞工主管機關、訓練與學術機構。
督導人數:

1. 直接督導:共2人
2. 間接督導:共2人
3. 專業督導:共2人

上述職務內容的整理，參考並依照李再長先生等所著的"工商心理學"一書中的問卷樣本來舉例：

1. 你每天的個人經常活動或職責是什麼?它們佔工作時間之比例多少？(說明並依重要性排列
     及評估各項所佔時 間比例)
2. 你每天的非例行職責(凡每半週一次或以上者屬之)是那些並說明?多久工作一次?(依重要性
     排列及評估各項所佔時比例)
3. 你還有那些非固定、非經常性的職責與工作活動並說明?
4. 你的工作來自何處(部門、人員)?
5. 你對分派的工作如何執行?
6. 你的工作完畢後移交何處?

前述幾項問卷題目即是有關職務內容。至於有關工作關係或使用工具與設備等問卷，簡述如下：

1. 你的工作所接觸的對象為何？（對內、對外、對上、對下）
2. 你的工作指令來自何人？
3. 你的工作需不需要你對何人下命令？
4. 多少人直接受命於你？（列舉部門與職稱）
5. 多少人接受你的指令？（列舉部門與職稱）

(三)績效標準

包括預定的工作目標、所需工作時間、預期成果、績效指標及衡量方式、稽核報告方式等。

例如:總經理的績效標準,可以下列所述事項考核其工作表現
1.董事長對其執行工作職責的滿意程度
2.各部門主管對其領導的滿意程度
3.年度營運目標之達成程度

上述績效標準的整理，摘自李再長等所著的工商心理學一書中的問卷樣本(註3)來舉例：

1.你的工作如何被檢核、檢查或驗證?
2.誰作這些檢核工作?多久一次?

(四) 資格條件

包括執行該工作之必備資格(學經歷要求)、所需的知識、技能、能力與人格特質或證照等要求。
此項資訊來源，以問卷樣本來舉例：

1. 從事本項工作所需的最低教育程度是什麼？
2. 從事此項工作所需要什麼樣的工作經驗？所需經驗的時間要多久？
3. 從事此項工作需要具備什麼樣的技能與能力？

為了對於工作分析中的問卷檢定法能一窺全貌，茲將坊間較完整的問卷內容提供於后，俾供參考。

                            工作分析問卷樣本