而人力資源管理即為肯定「人力貢獻」的管理。如何使企業組織內員工的人力對企業目標有其直接與間接的貢獻，依據所設定的工作目標與工作要求，以匯集全體員工的注意焦點，並激發員工努力的意向和工作的投入，以明確的工作方向在清楚的工作策略下，秉持堅定的作業毅力，而使員工得以產生績效，達到良好的工作成果，工作要求在企業的管理活動中就有其不可或缺的需求了。

        工作要求可由個體為基礎而制訂，工作要求也可以由團體為基礎加以制訂。一般而言，前者即係透過工作分析、工作說明和工作設計等一系列人力資源管理的運作活動以訂定工作規範與工作績效的標準。後 者，則多以組織由功能區分，如「課」為單位，或者依「專案管理」以團隊作業方式而要求。如果在組織中沒有明訂的工作要求標準，或是工作設計，工作安排不當，而致工作缺乏績效，當然使得員工能力與技術的運用效果降低。因此，工作要求是員工貢獻的基礎，從作業的邏輯觀點來看，透過工作要求，工作說明、工作規範以制訂職位說明書，組織架構內的職位，擔任人將以職位說明書中的工作內容與工作條件作為工作標準的依據，並發揮其應具備的才能與技術，而達成工作所賦予的職責。
        工作(Job)是指一群某種責任和活動的集群，而工作集群乃是基於工作的關連性及類似性。當然工作的設計就是要擴大並賦予該工作應具備的職權，使工作本身更豐富化，但工作與工作間常有重複或權限的模糊空間，會使工作的績效降低。因此，每一個工作就必需要有清楚的規範和步驟，也就是工作本身的系統性及整合性。工作要求就是推動工作的權力。

        所謂工作活動是指完成產品或服務的直接相關活動。這些工作的活動包括設立的工作活動、精密的製程工作活動、操作掌控的活動、推動作業的活動、技巧的活動、監控的活動、補強的活動、支援的活動、傳送的活動...等等。這些活動的規則應該要依邏輯的整合，以求取最有效率的方式來達成，工作設計就是在建構良好而有效的工作方法。

        組織設計是將企業的經營作整體性的劃分，決定公司要區分為多少部門?要設立什麼樣的部門?如何分工?組織設計同時也進行每一個部門中要有多少個小單位?而每一個小單位又要有多少個職位，才能實現公司的目標?在組織設計之後的考慮，就是每個部門、每個小單位、以及每一個職位要擔任何種工作，這就是進入工作設計與工作說明的領域。筆者等對勞委會職業訓練局於民國八十七年九月再版發行的企業人力資源作業手冊用才篇中的一段文字十分認同，該文指出國內很多人力資源管理的著作，大多未列入工作設計篇章，即使國外論著亦未特別重視工作設計，人力資源管理的學者、專家們一般認為，工作設計是古典學派「功能專業化」的基礎，而將活生生的「人」「硬性地」安插到枯燥的、經過設計的工作上，非常不科學。以上的論述，證之於企業的實務領域，亦復如是。但無論從管理觀點，或是生產力觀點，工作設計是不可忽略的，甚至不斷透過工作分析可以促成工作提升更趨合理，進而演化出「工作再設計」。週而復始，改善工作的內容，將使工作要求更符合個人與工作的需求。

        如今，即使在具有變化的彈性組織中，工作設計應該更加予以重視，主要原因為:
        一、管理上與工作上不斷產生的問題需要解決。
        二、創新與生產力需要不斷的提升。
        三、全球化與國際化的互動經濟體系下，工作生活品質水準需要提升。
        因此，工作設計，工作分析與工作說明應該將之視為一體，應以工作說明為核心。

        工作設計所應用的科學是以工業工程領域與人體工學領域，而這兩項科學領域在工作設計的運用上在於決定工作的性質及了解的工作內容，但工作設計的結果，卻是工作的任務與職責，這就必需牽涉到工作分析，透過工作分析，以釐清工作任務與職責的合理性，科學性與實務性。