多年來，人力資源管理概念除了已深植國內企業主心中外，完善的人力資源管理制度，也就
漸漸受到各類型企業的注意與採行。尤其在工作人員意識高漲、勞資關係益顯重要的今日，如何
做好人力資源管理就是企業最迫切的改革方向。而好的管理有賴於好的制度。當然，人力資源管
理就應繫於人力資管理制度的有效推行。職位說明書與職位評價制度主要是建構人力資源管理制
度不可或缺的兩項重要工作。因之，筆者稱此兩項工作是人力資源管理制度建構的基礎。

        企業目標的達成，必須透過組織有效運作方可成功。所以，組織規劃與設計是企業遂行各項
企業活動的第一項要務。組織規劃設計後呈現出結構性的組織架構，在組織架構無論是功能分工
、地區分工、抑或是矩陣式結構型態，必然有不同職位配置，而每一職位的設置，其工作職掌與
工作內容，甚至於工作條件就必須加以規範。此項規範，在專業領域的工作程序就包含了工作設
計與工作分析。所謂工作設計是指某一職位的設置，其理想的工作範圍、工作內容與工作職掌的
設定。此項理想的設置標準必須透過實作上的作業對照加以確認，而這個確認的過程與作法，即
稱之為工作分析。透過工作設計與工作分析，以書面的方式加以呈現就成為職位說明書。而完整
的職位說明書應包含工作內容與工作條件。工作內容就是工作說明，工作條件就是工作規範，結
合工作說明與工作規範兩者，在人力資源管理的專有名詞稱之為「職位說明書」。

         綜上所述，職位說明書（或稱工作說明書），是把工作分析的結果，作綜合性的整理，以界
定特定或代表性職位的工作內容。理論上，職位說明書雖源自於工作設計以及工作分析，但一般
實務多省略工作設計，並以工作分析調查問卷等簡易方式來取代工作設計與工作分析等複雜過程
。然而從人力資源運用的策略考量，職位說明書是講求制度化管理的企業所不可或缺的必要管理
工具或基礎。由於職位說明書的設置，使企業領導者對人才的晉用、績效的考核、升遷的考量、
薪資的核定．．．等等，均可獲致客觀的依據標準與規範，而此項所謂客觀的標準與規範也就是
所謂的制度了。

        然而，全球正經歷一場資訊科技與企業組織整合的社會衝擊與變遷，新經濟模式也因而產生
；新網路時代帶來了「新經濟」，亦為人類帶來正面貢獻。不過我們不能僅單純地從軟體架構的
角度來詮釋「網路」的概念，「網路」代表著個體與個體（包含企業及個人）所串聯起來的關係
，也代表著更多的不確定性及改變。管理大師彼得•杜拉克在其「杜拉克-經理人的專業與挑戰」
一書中，談到對任何一個產業或企業而言，都不再有所謂的長期競爭優勢。因為在任何時候，不
管是資金或科技，都無法抵銷越來越不均衡的勞動資源。知識工作者已成了唯一的相對優勢來源
。而知識是不同於其他各種資源，因為知識造就了移動資源，知識工作者和其他製造工人不同，
因為知識工作者本身擁有生產工具，也就是他們腦袋的知識，因此他們可以帶著他們自己的生產
工具四處移動，對他們而言，他們需要的不是對公司的忠誠度，而是對自己本身專業的忠誠度。
企業組織也因此越來越不能使用傳統方式去管理這批知識工作者，另一方面也許這些知識工作者
，甚至不能算是組織的正式工作人員，而是承包商、專家、顧問、兼職人員等...。因而，企業必
須以他們所擁有的專業知識，而不是給付酬勞的企業組織來肯定他(她)們的貢獻。

        未來，企業是一個大部分由專業人員組成的知識型組織。這些專業人士是根據同事間、顧客
間、或企業的回饋，以進行自治自律的所謂資訊基礎組織(Informational-based Organization)。這種
所謂的資訊基礎組織對企業結構產生影響，由於資訊科技已經從過去的預算編列作業轉變成策略
分析，因而組階層以及經理人數將大幅減少，使得組織形成一個扁平式結構，做事的方式以產生
巨大的轉變，那就織管理是工作由任務團隊完成，而不是由各部門完成，所以資訊導向的組織應
建立有效的回饋系統，以整合組織、部門和個人即時衡量工作績效是否達到預期目標，因而得以
建構自我掌控的機制。

這種所謂的資訊基礎組織對企業的管理將面臨的問題如下：
(一) 專業人士的報酬、績效認定及生涯規劃？
(二) 如何為專業人員描繪出共同願景？
(三) 如何設計出能充分發揮任務團隊績效的管理組織結構？
(四) 如何讓組織內的每個成員都能傳遞正確的知識及訊息？
(五) 如何讓組織內的每個成員都能精確的各司其職？
        從以上的描述，將來企業會是一個大部分由專業人士組成的知識型組織，他們(她)所擁有的資
本是知識，也就是經濟學所謂的生產工具。所以，企業組織已經無法再利用薪水來培養出工作人員
的忠誠度專業了。因而爭取工作人員的忠誠度的新途徑，是組織必須培養知識型工作人員最好的機
會，那就是讓他(她)們在工作崗位上獲取高度的成就感，如此才會讓他們對組織忠心。「不求企業忠
誠，但求工作承諾」，將會成為新經濟時代的遊戲規則，工作人員做完一個專案，再接另一個專案
，從這個團隊，換到那個團隊。職務的定義日漸模糊，頭銜也就幾乎不具意義了。因此「升遷」新
的定義是：加薪加得更多、有機會加入最棒的專案、可以領導最優秀的團隊。為了因應組織的改變，
企業的薪資制度也應配合修正。過去大企業都定有精細的層級制度，每個職位的職等和薪等，都有嚴
密的規定。但人力資源管理的最新趨勢「層級擴大化」(Broadbanding)，會使各種束縛打破。愈來愈多
企業將層級簡化，同一個層級內的薪資範圍加大。薪資的決定不再是根據職銜，而是根據個人對企業
的貢獻有多少。

        未來決定企業的工作人員動向不再由企業，而是由市場來決定。因而人力資源管理應該從傳統
目標有如「維護一座水壩」，以防止水庫用水外洩轉變為有如「管理一條河流」，即使無法阻止河
水流動，卻可以控制水流的方向與速度。相對的企業應該學習接受工作人員所提供的「無忠誠承諾 
(Commitmentwithout loyalty) 」，而要設法增進員工的承諾感，例如，多利用專案計劃來進行工作。
因為根據研究顯示，當工作人員擁有工作主導權的時候，對於完成這份工作的承諾比較高。另一種
方法是擅用團隊，畢竟人與人建立承諾，要比抽象的企業來得容易。新經濟時代的工作人員，都要
求更高的參與感。在工作過程中追求自主性和成就感；今天的工作環境轉變，競爭也愈來愈激烈。
彈性的團隊與專案已經取代階層結構，打斷了過去攀升組織金字塔的階梯。面臨新經濟時代的來臨
及產業轉型，很多企業對新的能力都無法充分了解及掌握，惟有塑造一個能讓工作人員學習成長的
工作環境，企業才能有效率培養新科技人才的能力，在新經濟時代中創造亮麗的成績單，如何讓組
織更彈性去應付這巨變的時代，將是企業經營者應該省思的問題這也將是企業成敗的重要關鍵。而
在前段所述的資訊基礎組織對企業管理所面臨如何讓組織內每一個成員都能精確的各司其職的問題
，乃是一項人力資源管理制度建構的重要課題。我們願在此提出以專案與專業為建構基礎的「任務
說明書」作為本書所要探討與詮釋的主題，並探索在e世代所謂新世紀人力資源的可能發展趨勢所應

採取的管理實戰策略。