第30期: 滿足顧客心、體貼門市情、激勵員工事

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側寫 : 24小時方便好鄰居~統一超商總經理 / 徐重仁

台灣企業近幾年正經歷一個重大的改變

台灣企業近幾年正經歷一個重大的改變,原以投機性事業興起的企業紛紛後繼無力後,在商場上能叱吒風雲的還是以穩健創新,掌握脈動的企業為主,統一企業便是其中之一。

1979年統一集團開始進入零售業,成立統一超商,在連續虧損七年後,終於在1986年轉虧為盈,重新成為獨立營運的企業,徐總經理分析零售業經營的關鍵點~捉住人們生活的消費習慣,將以前雜貨店及老闆的角色抽絲撥繭後,再用企業管理的角度,管理雜貨事業,創造經濟規糢。

徐總認為零售業對於服務要有靈敏的嗅覺,「顧客要什麼,我們就給什麼」,所以要有創新與觀察的能力。再加上一家7-ELEVEN有兩千多種商品,還包含許多有時效性的熱食,商品管理相當繁瑣,勢必要靠專業的後勤支援,否則單單點收貨品可能就要耗損不少人力了。因此徐總常說:「7-ELEVEN打的是團體戰,賺的是管理錢。

徐總為吸引客人進入7-ELEVEN,除了改變開店地點,從巷內移到人車較多的馬路上,在行銷手法、廣告宣傳與教育訓練上都做了大幅度的變化,就是希望讓7-ELEVEN深植人心。為讓門市能專心服務客人,從上游的供應商開始整合,甚至發展物流的事業體,目的就是要簡化門市的工作項目,所有廠商訂貨都交由物流處理,門市面對的只有定時送貨的物流車。為滿足顧客易變的心,開發許多特殊與本土化商品,並要求每兩週一定要有新品上架,為的就是要創造與其它便利商店的差異性,不易造成顧客流失。

關於新開發的商品,徐總一定也以消費者為出發點,以最近造成風潮的國民便當為例,除了了解大眾喜愛的口味外,7-ELEVEN採用了逆向思考的方式訂出價格。通常產品訂價都會以成本加上利潤後得之,但國民便當的訂價是先思考在質佳的產品下,能讓顧客動心的價格為何,然後再著手進行降低成本的工程。事實證明,除了國民便當獲得青睞外,也帶動了飲料及其他商品的購買。

7-ELEVEN除了有好的管理機制外,對人的管理也是徐總一直不餘遺力的地方。為讓有能力的人浮出檯面,7-ELEVEN 鼓勵創新,採用一人一專案(One Person One Project)的機制,在大方向的策略定案後,指定適合的優異員工來擔任專案負責人,也許負責人是課長,但即使是經理都要配合其規劃。而7-ELEVEN也就是藉由這樣的方式,一步步策劃並執行出成功的商品及服務。<下期待續>


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