第51期: 「二」世代、「e」頭腦，打造不同中信王國(下)
側寫 : 中國信託銀行董事長 / 辜仲諒
--夢想起飛，上下「e」起來
辜仲諒對銀行的領導統馭能力，源自於高中時期的寒暑假，在父親的嚴格要求下，擔任出國開會的助理。雖然常拿著筆記本速記的他，幾乎看不懂自己寫的東西。但是，今天回想起來，這段日子卻是辜仲諒打下銀行經營基礎的關鍵。再加上長年的海外求學經驗，使得辜仲諒對新興事物的接受度頗高。
前衛又具有國際觀的辜仲諒，1997年在美國矽谷成立了昆仲創投基金，見識到當地網路的熱潮。回台灣之後，就對網路銀行躍躍欲試，可是卻被父親（辜濂松）和當時的中信銀總經理勸阻下來。
直到1999年，辜仲諒升任總經理後，即立刻成立「電子銀行小組」，並親自率領20多位一級主管，赴美參觀Wells Fargo、大通等大型銀行，以及像Tele-Bank等純網路銀行。這趟美國行，不僅讓高階主管感受到網路銀行的趨勢，更宣示了辜仲諒勢在必行的決心。
回國後，中信銀隨即進行內部e化的資源整合。這當中有挫敗、有淚水、有歡笑、有感動。感動的是中信銀上、下一條心的認同與執著。終於讓這e 化的路，走的更加堅定與快速。侯孝賢執導、2002年春節密集播放的廣告「感謝」，就道盡了上線後磨合期的甘苦與中信銀領導者對員工表達的由衷感謝之意.....。現在，中信銀的甜美果實，正是這棵e化種子不斷成長卓壯的結果。
-愛、平等 、溝通 的「Family」企業文化
其實，剛接手中信銀時，如何帶領部屬是辜仲諒遇到的第一個難題。他指出，剛開始因為年輕，需要威嚴，他以為讓別人「怕」，才是權力的來源。漸漸地，他希望得到同仁的「尊敬」，才能讓他們聽他的。到如今…才發現，要同仁二話不說，賣命去做，靠的是「愛」。帶人必須帶心，只有讓他們真正愛中信銀，才會赴湯蹈火地去做。
此外「平等」與「領袖魅力」也是上位者成功帶領部屬的原因之一。從小母親教導辜仲諒，必須平等對待身邊圍繞著的司機、與傭人，不可有階級之分。因此，在挑選主管時，「平等」成了辜仲諒最在意的個人特質，他說：「你如果沒有辦法對所有的員工都平等的話，抱歉，你不能做主管，我會被你害，因為你不公平對待，變成我也不公平。」
除了「平等」，在主管階級者要能擴大格局，還必須擁有「領袖魅力」。「中國信託裡有一些主管很厲害，真的一個人做十人份工作，你在報告的時候，他一聽就知道你要講什麼，甚至你工作不會做的時候問他，他會說：「拿來我幫你做算了。」這種人就是格局不大，只能帶五十到一百個兵。但是當你要應付一千個人、五百個人的時候，到副總級、總經理級的，反而是要同仁厚愛的。」
這跟中國信託最後選leader的候選人很像，最後選的都不是能力，而是charisma（領袖魅力）。辜仲諒慶幸自己很早就從家人身上學會這些道理:「我阿媽是日據時代第一個女董事長、叔公（辜振甫）都教我charisma，你要帶一千人到上萬人的時候，就是要看你能帶多少將軍，當十個將軍都能為你兩肋插刀，那你就是大將軍。」
除了具備良好的領袖特質外，公司內部的和諧氣氛與良好溝通管道，也是辜仲諒非常重視的一環。「我看到很多公司部門間都無法打成一片，而要達到這樣的境界，personality（人格特質）、善於溝通是最重要的。我不管多好的機制、多棒的人才，如果沒有辦法融合在一起，說再多也沒用。」有鑑於此，「We are Family」的企業文化在中信銀飄散開來，良好的員工福利制度與升遷管道，自然也吸引不少專才人員想擠身中信銀之列。
就這樣，軟、硬體皆備的狀況下，中信銀從站穩腳步到起飛階段，都讓其他金融界業者只能望其項背.... 。然而，像中信銀一樣成功轉型的事例，並非常常都有。但事業總有興衰起伏，面對快速變動的經營環境，辜仲諒領悟到：企業領袖的成長沒有捷徑可走，必須按照規則與規律，把本質的東西學到手，回歸金融本業，專精於自己懂的金融事業，才是成功的不二法門。
現在，辜仲諒除了事業，還擁有一個快樂和諧的家庭，從小辜仲諒深刻感受的良好家庭教育自然也傳承到他兒子身上。人說「富不過三代」，往往是不懂得知福惜福的後果，但辜仲諒謙虛惜福的身教、言教，一定能將辜家事業的榮景傳承下去，亦顛覆家族事業給人封閉、裹足不前的刻板印象。(完)