第30期: 滿足顧客心、體貼門市情、激勵員工事
側寫 : 24小時方便好鄰居~統一超商總經理 / 徐重仁
台灣企業近幾年正經歷一個重大的改變，原以投機性事業興起的企業紛紛後繼無力後，在商場上能叱吒風雲的還是以穩健創新，掌握脈動的企業為主，統一企業便是其中之一。
1979年統一集團開始進入零售業，成立統一超商，在連續虧損七年後，終於在1986年轉虧為盈，重新成為獨立營運的企業，徐總經理分析零售業經營的關鍵點~捉住人們生活的消費習慣，將以前雜貨店及老闆的角色抽絲撥繭後，再用企業管理的角度，管理雜貨事業，創造經濟規糢。
徐總認為零售業對於服務要有靈敏的嗅覺，「顧客要什麼，我們就給什麼」，所以要有創新與觀察的能力。再加上一家7-ELEVEN有兩千多種商品，還包含許多有時效性的熱食，商品管理相當繁瑣，勢必要靠專業的後勤支援，否則單單點收貨品可能就要耗損不少人力了。因此徐總常說：「7-ELEVEN打的是團體戰，賺的是管理錢。」
徐總為吸引客人進入7-ELEVEN，除了改變開店地點，從巷內移到人車較多的馬路上，在行銷手法、廣告宣傳與教育訓練上都做了大幅度的變化，就是希望讓7-ELEVEN深植人心。為讓門市能專心服務客人，從上游的供應商開始整合，甚至發展物流的事業體，目的就是要簡化門市的工作項目，所有廠商訂貨都交由物流處理，門市面對的只有定時送貨的物流車。為滿足顧客易變的心，開發許多特殊與本土化商品，並要求每兩週一定要有新品上架，為的就是要創造與其它便利商店的差異性，不易造成顧客流失。
關於新開發的商品，徐總一定也以消費者為出發點，以最近造成風潮的國民便當為例，除了了解大眾喜愛的口味外，7-ELEVEN採用了逆向思考的方式訂出價格。通常產品訂價都會以成本加上利潤後得之，但國民便當的訂價是先思考在質佳的產品下，能讓顧客動心的價格為何，然後再著手進行降低成本的工程。事實證明，除了國民便當獲得青睞外，也帶動了飲料及其他商品的購買。
7-ELEVEN除了有好的管理機制外，對人的管理也是徐總一直不餘遺力的地方。為讓有能力的人浮出檯面，7-ELEVEN 鼓勵創新，採用一人一專案（One Person One Project）的機制，在大方向的策略定案後，指定適合的優異員工來擔任專案負責人，也許負責人是課長，但即使是經理都要配合其規劃。而7-ELEVEN也就是藉由這樣的方式，一步步策劃並執行出成功的商品及服務。＜下期待續＞