第50期: 「二」世代、「e」頭腦,打造不同中信王國(上)

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側寫 : 中國信託銀行董事長 / 辜仲諒

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  「We are Family」是中信銀要打造的企業形象,走進中信銀,從服務員親切的笑容,與多樣便民的金融商品,不難發現「它」的用心。去年,中信銀成功合併萬通銀行的消息,在媒體大肆曝光下,最引人注意的莫過於中信銀以1兆430億元的資產規模,重回民營第一大銀行的寶座。此外,中信銀成為台灣最賺錢、最多通路、最大發卡量的銀行,也是大家有目共睹的。短短幾年內,中信銀掘起的如此快速,不斷擴大的金融事業版圖已超乎你我的想像,如今中信銀更成功轉型為中信金控這樣的傲人成績,不免讓人好奇這幕後的推手,擁有什麼樣的特殊領袖特質?帶領老銀行(中信銀)締造一波波的企業改造奇蹟? 

-領先群業的資訊技術

  「善用資訊科技」是中信銀成功的秘密武器。在中信銀,資訊科技不僅扮演了輔佐業績發展的角色,有時甚至引導新業務的發展。常常中信銀新產品一推出,在其它金融業者都還來不及反應下,就獲取市場的認同與大筆業績。

  「不懂運用資訊科技去掌握金流,已經沒辦法做銀行!」辜仲諒如此強調。一路走來,中信銀先是大手筆花2億聘請顧問公司,進行大規模的企業改造;1997年更導入新銀行系統工程,成為台灣第一家敢全面轉換銀行主系統的銀行。而這股e化力量的幕後推手,正是台灣金融史上最年輕的董事長-辜仲諒。

    辜仲諒出任中國信託商業銀行總經理後,不僅被《亞洲週刊》選為亞洲「新世紀財經領袖」之一,去年底他也躋身《遠東經濟評論》企業領袖前十名之列。

-開放ˋ嚴峻的企業接班教育

    辜仲諒的成績,並非全來自家族企業的光環。不置可否,他的領袖氣質也絕非天生。有別於一般人的成長背景,辜仲諒的父親(辜濂松)對他的接班教育很早就開始。不僅很早就讓辜仲諒做好擔任「銀行家」的準備,更培養他帶動部屬的「撇步」。

    父親的嚴格是出了名的。在生活上,父親覺得打高爾夫球可以培養定性、耐力和做事有始有終的責任感。因此從小便要求辜家三兄弟都要會打高爾夫球。有時後如果球打不好,父親也會對他們訓誡一番。父親就常對他們說:「你要把打球當成人生,沒打好就想辦法挽救,不能放棄,也要不斷自我要求,才能突破。」所以在每場球賽後,父親(辜濂松)關心的不是成績,反而在乎有沒有盡力、好好打完整場球。

    此外,為了訓練孩子們獨立自主的個性,在父親的要求下,12歲的辜仲諒就領著辜仲日和辜仲立兩位弟弟前往日本讀書,一直到大學才回台就讀東吳日文系。

    1988年,辜仲諒進入中國信託投資公司(中信銀前身,1992年才改制為中國信託商業銀行),在基層磨練。後來,他到名校美國賓州華頓商學院取得MBA,接著便進入中信集團各事業單位任職。1996年,出任中信銀副總經理,他肩負企業改造的重任;1999年,升任中信銀總經理,2003年升任中信銀董事長。(上)下集待續..


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