事實上，業績目標的達成有許多相關的影響因素，如以企業經營運作的價值鏈來看，其中，主要活動與支援活動各自都有其價值的產生，這些價值產出，就是構成業績價值的綜合體。

        企業經營運作的各項活動多是通過企業經營的組織結構與機制來完成。當然，各項活動的產出績效整合而成整體目標的達成，因之，企業經營所訂定的目標就應依照組組織的區分來建構各分項目標，以及各分項達成的工作計畫。這種由企業整體目標展延為經營上的各分項活動、分項目標與分項工作計畫過程，即所謂目標管理的精髓所在。

「目標管理」是一種以行動來獲取成果的思考模式，這種思考和管理方式，目的在於影響組織的未來，是一種主動與積極，而不是被動與消極的方式。主動積極管理，不但關切企業經營的各項內部作業，也必須關切外在環境變化。事業機構推行目標管理，其所設定的大目標及各組織目標，實為管理階層擬定各項營運計畫及運用與分配其資源的基礎。事業機構所設定的大目標及各項管理目標還用以作為營運進度及「里程碑」，管理階層以此為依據，成為測定營運績效與成果的準繩。

「目標管理」推行時，其實施步驟大致可以區分如下：
一、企業最高主持人(或董事長)設定組織的長期大目標，並據以擬定組織的各項策略，以期達成各項層次的目標。
二、組織內各層次主管人員分別設定其支援性的短期目標(大抵以年度為準)
三、各階層主管人員根據短期目標擬定各項行動計畫或方案，以達成期望結果。
四、建構一項衡量成果及監督管控的制度(關鍵績效指標KPI)，使各相關資料得以向較高層次主管回饋。
五、經研討，顯示實際成果如不及預期，則需要採取必要的修正措施。

        依據以上所敘，則在「目標管理」實施時，應加採取策略規畫與部屬／個人工作計畫展延的方法，並針對各項計畫的績效如何能與組織及個人績效結合，方能顯示「目標管理」實施後的具體成效。因之「目標管理」就與「組織績效」密切結合，績效管理中的績效評估也就應該加以應用，方能有效的在企業組織中發揮其管理的功能。