主動積極管理，不但關切企業經營的各項內部作業，也必須關切外在環境變化。企業組織推行目標管理，其所設定的大目標及各組織目標，實為管理階層擬定各項營運計畫及運用與分配其資源的基礎。企業組織所設定的大目標及各項管理目標再用以作為營運進度及「里程碑」，管理階層以此為依據，成為測定營運績效與成果的準繩。
「目標管理」推行時，其實施步驟大致可以區分如下：

一、企業最高領導設定組織的長期大目標，並據以擬定組織的各項戰
　　略，以期達成各項層次的目標。

二、組織內各層次領導人分別設定其支援性的短期目標(大抵以年度
　　為準)

三、各階層領導人根據短期目標擬定各項行動計畫或方案，以達成期
　　望結果。

四、建構一項衡量成果及監督管控的制度(關鍵績效指標KPI)，使各
　　相關資料得以向較高層次領導回饋。

五、經研討，顯示實際成果如不及預期，則需要採取必要的修正措施。

    依據以上所敘，則在「目標管理」實施時，應該採取策略規劃與部屬／個人工作計畫展延的方法，並針對各項計畫的績效如何能與組織及個人績效結合，方能顯示「目標管理」實施後的具體成效。因之「目標管理」就與「組織績效」密切結合，績效管理中的績效評估也就應該加以應用，方能有效的在企業組織中發揮其管理的功能。

　目標管理在企業經營管理實務中常被加以實施與應用。其運作特色與方式多係自行設定目標，以自主改善為主，日本赤尾洋二教授則指出，目標管理過於重視結果，而未能多加重視產出結果的過程。筆者願就目標管理與組織績效如何加以結合，以印證赤尾教授所謂產生結果的「過程」略加探討並在與以整理，簡述如下。

　就筆者個人的體會與實務工作經驗，企業經營目標之訂定多以實務上意欲達成的目標為主，也常以業績數字作為達成與否的具體績效衡量指標。事實上，業績目標的達成有許多相關的影響因素，如以企業運作的價值鏈來看，其中主要活動與支援活動各自都有其價值之產生，這些價值產出也就是構成業績價值的綜合體。

    企業經營運作的各項活動係透過企業經營的組織架構與機制來完成，當然，各項活動的產出績效整合而造成的整體目標的達成。因之，企業經營所訂定目標就應依組織的區分來建構各分項目標，以及各分項目標藉以達成的工作計畫。此一由企業整體目標展延為經營上的各分項活動、分項目標與各分項工作計畫過程，即所謂目標計畫展延，也就是目標計畫管理實務運作的具體實踐。

    一般在全面品質管理（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）中所謂方針管理即為常常採行的垂直整合管理，而方針展開（POLICY DEPLOYMENT）就是方針管理中目標計畫管理的實際運作方法。事實上，此一目標計畫管理也就是一般管理所談到的策略規劃。

    如果要真正實施或採行策略規劃的做法，不但要規劃達成目標的策略，並且要由策略與目標展延至組織中各項活動的工作計畫，而工作計畫則必須再展延到組織中每一相關部門或工作成員必須參與的工作項目。如此，在組織中由上而下、由大而小的目標計畫管理就與個人工作績效相結合。當然，透過此一垂直的展延整合了整個組織，就某一目標而言，自然形成緊密的組織結合體。因此，所謂「目標計畫管理」之實施，則應該透過組織架構，應用目標展延的方法來訂定各項工作計畫，並建立績效指標以作為衡量目標達成的績效，方能確實掌握目標計畫管理的精義。