同時，組織是經營者的最佳管理工具，並配合經營目標與戰略方向，以及權衡內外經營環境之變遷，需要作適時的調整，才能確保企業永續經營與不斷的成長。

管理能力是組織競爭力的一項重要環節，而管理能力常透過合理的管理制度得以展現。在強調高效能、高競爭力的企業組織中，經營成敗的關鍵因素就在於人力資源管理制度的健全與否。企業經營者常想藉著個人經驗與主觀判斷，但缺乏科學工具對組織與管理制度去推斷組織現況與人力資源相關的問題，常常會發生誤導狀況或錯誤認知。就好比醫生看診，不能全然依據醫生個人看診經驗去做出病患病情的判斷，必須應用各種檢驗儀器，根據檢驗後的檢驗報告，所提出的病情在病患身體相關部位呈現的生理反應現象，做出病患病情研判，再行決定治療與用藥的醫療行為。而組織與人力資源評估的『望、聞、問、切』就是採行的測試工具，結合心理、統計、管理等評估手法以進行所謂的『組織與人力資源診斷』。筆者近年來針對企業組織與人力資源評估方面多所接觸，願就個別案例所常採用的主要作法大致加以歸納與介紹，以就教於人力資源的先進並分享相關人力資源領域的工作經驗。

組織與人力資源診斷的目的，主要係針對企業組織現況及人力資源管理制度運用情形進行評估，藉以提出對未來人力資源管理推展之建議與規劃，並作為將來人力資源管理與發展運作系統化之基礎。在整個診斷與評估之設計，採取定量調查與定性調查兩種作法，就前者而言，以問卷調查法為主，而後者則以訪談調查法為主。問卷之設計當然以企業組織內部希望深入瞭解的事項透過專業的手法，找出問題的向度，並考量施測所得資訊的效度為依據。在問卷施測抽樣及對象原則，根據過去經驗以及企業組織規模，其比例大致如下所示：                                                                               
 
員工人數    小 於 100人 抽50%(約30 ~ 50份)     100∼ 200人 抽40%(約40 ~ 80份)
員工人數    200∼ 400人 抽30%(約60 ~ 120份)    400∼1000人 抽20%(約80 ~ 200份)
                                                                                                     
而抽樣對象大致以主管及非之關鍵職位(指代表性職位)擔任人，當然。所謂關鍵職位必須依照組織架構上層級別、功能別之不可或缺職位作為代表。

訪談調查法，同樣以關鍵職位擔任人為對象，但其訪談對象必須更為精簡，除了職位具備關鍵性外，尚需與問卷調查所分析整理產生的重要現象，需要深入探討的相關關鍵職位擔任人為主，而訪談時間以一小時為原則，訪談問題需要事先作結構性的架構預為設計與準備，訪談時間、場次與地點排定，應於獨立不受干擾的空間進行。
問卷或訪談的實際作法，大致可以列舉以下幾種調查。
一、組織文化診斷。
二、現行人力資源管理制度評估。
三、人力資源管理功能評鑑。
四、員工共識調查。
除了以上各項工具與評估手法的應用，也可採取流程分析等工業工程手法以作為評估與診斷的輔助工具。筆者多年來輔導企業進行的實務經驗，頗得業界的認同與肯定，願意以野人獻曝的心情，加以整理並為文，為人力資源領域的朋友，貢獻出一得之愚，尚祈朋友不吝指教，則感幸甚焉。