這種功能有其消極意義和積極意義。於前者而言，係瞭解規劃之執行進展
與狀況，如有歧異，並達到一定程度時，即應採取修正之因應對策;而就後者而
言，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中，對於行動者之
決策與行為產生影響或導引作用，依其個人努力目標能與組織目標趨於一致，
此即所謂「目標一致化」(GOAL CONGRUENCE)作用。
　　以上許教授對「績效評估」的闡釋，可謂入木三分，筆者最近對「績效管
理」的課題略有接觸，在實務上，亦因參與多家企業的績效評估專案輔導工作，
而對前述感受極為深刻，尤其體認到許教授在管理無論是學理，抑或是實務上
的造詣，更加深了敬佩之意。特別是在接續前文之後，點出了「績效評估」之
所以能產生積極作用，主要在於兩個因素，一為績效評估標準(PERFORMANCE 
MEASUREMENT CRITERIA)，另一為激勵(INCENTIVES)手段之利用。前者之選擇，
顯示行為者所應努力之方向或標的。而後者之提供，賦予行為者努力之動機或
力量。此段後續文字更是點出「績效評估」在實務運作上的精髓。

筆者願以實務的體系上，，提出幾項在「績效評估」運作時常需面對的問
題或困難如下，以就教於人力資源管理工作領域的先進。

一、績效管理本身就是如何執行策略目標與展開工作計畫的過程。以企業組織
的目標為依歸，按策略方向執行部門的目標，進而推展至個人目標。此外，
就日常工作而言，亦需依據部門職掌，再行展延至職位說明書中所訂的職
位擔任人的個人工作目標。如此，則依據策略目標與日常工作的維持目標，
雙管並行的目標管理，方能促使組織目標、部門目標及個人目標，彼此相
互有其聯貫性。而關鍵績效指標(KPI)亦應有其一貫性。當然，關鍵績效指
標(KPI)如何建立就顯得特別重要了。而所謂「平衡記分卡」、「六標準差」、
「績效指標」------等，也就受到企業界的重視，紛紛希望導入實施，然
而一知半解，盲目導入，有時候未蒙其利，反受其害。所以，如何選擇自
已所需要的，加以深入探討，謀定而後動，方為明智之舉。然而為了要推
行「績效管理」而且有效的實施「績效評估」，關鍵卻在於目標的確立與績
效指標的建立，而目標管理、策略規劃、工作計畫以及組織織掌、職位說
明書建立等前置作業就必須一一先行導入，方能確保績效管理與績效評估
所應發揮「控制」與「激勵」的效果，這也是本專欄前期所談目標管理與
組織績效評估的意義所在。（待續）